Szukaj

6 kroków do rozwiązania problemu prawnego - diagnoza, prognoza i strategia

Aktualizacja: 17 lut 2019


Najlepsi na rynku prawnicy - najskuteczniejsi i najzdolniejsi - tak naprawdę nie "praktykują prawa". Zajmują się rozwiązywaniem istniejących problemów i zapobieganiem przyszłym problemom, a prawo jest tylko jednym z ich narzędzi. Tego właśnie chcą i potrzebują klienci. Prawnicy diagnozują, co dzieje się teraz lub działo się w przeszłości, prognozują, co wydarzy się w przyszłości oraz opracowują i wdrażają strategie mające wpływ na przyszłe wydarzenia.


Prawnik diagnozuje, zastanawiając się, dlaczego doszło do określonych zdarzeń. Dlaczego klient jest bardziej zdenerwowany małym problem niż dużym? Dlaczego usługa nie została zrealizowana na czas? Dlaczego druga strona w negocjacjach nie jest w stanie zrozumieć, że propozycja jest dobra dla obu stron?


Prawnik prognozuje, jak inni będą reagować na zdarzenia. Jeśli klient wniesie pozew, kto wygra? W jaki sposób druga strona odpowie na propozycję negocjacji?


Prawnik określa strategię, opracowując plan rozwiązania problemu. Doradzając klientowi, oferuje kilka opcji, spośród których klient może wybrać najbardziej dla niego odpowiednią. Przygotowując się do negocjacji, opracuje strategię, która pozwoli drugiej stronie zgodzić się tak dalece, jak to możliwe na to, czego chce jego klient.



Diagnoza, co jest nie tak, pozwala ograniczyć i rozwiązać istniejący problem. Jednak zapobieganie problemom już z góry je rozwiązuje. Skuteczni prawnicy rozwijają umiejętność szacowania ryzyka - przewidywania, że jeśli coś nie zostanie zrobione teraz, problem pojawi się w przyszłości, lub że można coś teraz zrobić aby zmniejszyć przyszły problem. Niektóre ryzyka są odległe. Są tak mało prawdopodobne, że wysiłek i pieniądze klienta zostaną zmarnowane, jeśli zajmiesz się nimi teraz. Dokładna ocena prawdopodobieństwa wystąpienia problemu jest myśleniem prognostycznym. Prognoza to znaczna część codziennej pracy prawnika.


Załóżmy, że Twój klient został poszkodowany w wypadku. Wynegocjowałeś dla niego warunki ugody z zobowiązanym do wypłaty odszkodowania. Jednak zanim doszło do zawarcia ugody, wydarzyły się dwie rzeczy. Po pierwsze, córka klienta urodziła niepełnosprawne dziecko, na którego operację klient postanowił przeznaczyć wynegocjowane zadośćuczynienie. Po drugie, klient zaczął cierpieć na dalsze problemy zdrowotne związane z wypadkiem, które mogą uniemożliwić mu pracę zawodową. Pomyślał, że powinien wystąpić o rentę. Część tej renty chciałby jednak skapitalizować, ponieważ potrzebna mu większa gotówka na remont domu a z zadośćuczynienia nic sobie nie zostawi. Twój klient chciałby wycofać się z ugody i wynegocjować inne warunki.


W rozmowie z klientem dokonujesz diagnozy w drodze poznania faktów i ustalenia, w jaki sposób wpływają one na klienta prawnie, finansowo i emocjonalnie. Aby skonkretyzować diagnozę, prognozujesz, jak ludzie i sądy będą traktować klienta w przyszłości. Twoja prognoza może być następująca: ugodę trzeba sfinalizować. Jeśli zdecydujemy się z niej wycofać, prawdopodobnie nie ugramy wiele przed sądem.


Nie poddawaj się jeszcze. Zamiast tego opracuj strategie ochrony klienta, mimo jego słabej pozycji prawnej. Razem z klientem wybierz najlepszą strategię na podstawie prognozy prawdopodobieństwa sukcesu każdej ze strategii i preferowanego przez klienta sposobu rozwiązania problemu. Skuteczna strategia może obejmować przekształcenie konfliktu w kompleksowe rozwiązanie, które zaspokaja potrzeby wszystkich. Prawnik zobowiązanego może powiedzieć swojemu klientowi: „Moglibyśmy z nimi walczyć w procesie sądowym. Ale prawdopodobnie stracimy, a koszty obsługi prawnej, w tym koszty sądowe, wyniosą co najmniej 15 000 zł, a mogą wynieść nawet 30 000 zł, a jeśli przegrasz, będziesz musiał zapłacić odszkodowanie na ich warunkach”.


Podczas wdrażania wybranej przez Ciebie strategii mogą wystąpić nieoczekiwane zdarzenia. Jeśli okażą się one szkodliwe, zdiagnozujesz, co dzieje się nie tak i zmodyfikujesz strategię lub przyjmiesz nową. Możesz zaproponować renegocjację całej ugody i zgodzić się na rezygnację np. z odszkodowania za utratę widoków na przyszłość pod warunkiem, że zobowiązany wyrazi zgodę na skapitalizowanie renty. Jeśli to zadziała, zaspokoisz oczekiwania klienta i ograniczysz konflikt do minimum.



Etapy pracy twórczej prawnika


Proces twórczy pracy prawnika można podzielić na sześć etapów, zawierających diagnozę, prognozę i strategię:


1. Rozpoznanie problemu i jego zdefiniowanie.


Coś zaczyna iść nie tak jak powinno. Miej mieć oko na sprawy, tak żebyś wystarczająco wcześnie dostrzegł problem i skupił się na nim, gdy jeszcze możesz coś z nim zrobić. Szukaj problemów, zamiast ukrywać się przed nimi. Unikaj zgadywania, nie rób niepotrzebnych założeń i nie zdawaj się na łaskę losu.


2. Przygotowanie: gromadzenie i ocena informacji.


Ten etap obejmuje zidentyfikowanie odpowiednich regulacji prawnych i faktów w sposób otwarty. Najlepiej kieruj się agresywną ciekawością.


3. Generowanie opcji: hipotez lub potencjalnych rozwiązań.


Jeśli diagnozujesz, spróbuj wyobrazić sobie potencjalne wyjaśnienia dla zaistniałych zdarzeń. Jeśli prognozujesz, wyobraź sobie potencjalne wizje przyszłości. Potencjalne diagnozy i prognozy są hipotezami.

Jeśli planujesz, wyobraź sobie potencjalne rozwiązania, które stanowiłyby Twoje plany wpływania na przyszłe wydarzenia.


Im więcej hipotez lub rozwiązań możesz tu wygenerować, tym większy jest wachlarz, z którego możesz wybrać później. Na tym etapie tylko sporządzasz listę, lecz nie weryfikujesz ani nie oceniasz hipotez ani rozwiązań - to będzie kolejny krok.


4. Ocena opcji: hipotez lub potencjalnych rozwiązań.


Jeśli masz diagnozę, przetestuj każde możliwe wyjaśnienie, aby zobaczyć, czy dokładnie z niego wynika, dlaczego coś się dzieje. Jeśli prognozujesz, przetestuj każdą potencjalną prognozę, aby oszacować prawdopodobieństwo jej wystąpienia. Jeśli tworzysz strategię, przetestuj każdy plan pod kątem skuteczności: w jaki sposób najlepiej osiągnąć cele klienta, jaki jest koszt i jakie ryzyko? We wszystkich trzech działaniach szukaj konkretów, wyjaśnień dla faktów, dowodów i przepisów prawa.


Odpowiedz sobie na pytanie, co takiego potwierdza, że wyjaśnienie jest dokładne (jeśli diagnozujesz), że prognoza jest trafna (jeśli prognozujesz), lub że plan wpłynie na wydarzenia (jeśli opracowujesz strategię)? Szukaj także negatywnego dowodu, który może wyeliminować te opcje. Jakie informacje wskazywałyby na to, że diagnoza jest niedokładna lub że prognoza jest mało prawdopodobna lub że strategia prawdopodobnie się nie powiedzie? Zadaj sobie następujące pytania:

  • Jeśli moja hipoteza jest prawdziwa, co jeszcze musi być prawdą (lub fałszem)?

  • Jeśli moja strategia będzie działać, jakie fakty, dowody lub prawo już zaistniały (lub nie)?


5. Decydowanie.


Wybierz najdokładniejszą diagnozę, najbardziej prawdopodobną prognozę lub najbardziej skuteczną strategię.


6. Działanie.


Jeśli decyzja jest oparta na diagnozie lub prognozie, zakomunikuj ją każdemu, kto musi o niej wiedzieć (na przykład klientowi) lub wykorzystaj ją samodzielnie. Jeśli decyzja dotyczy wyboru strategii, powinieneś ją wdrożyć.



Jak to działa w praktyce?


W praktyce tych sześć etapów nie da się niestety tak zgrabnie segmentować. Proces myślenia może zataczać kręgi. Na przykład, gdy oceniasz hipotezy, możesz dojść do wniosku, że powinieneś pozyskać jeszcze dodatkowe informacje. Wracasz wtedy do przygotowania, aby dowiedzieć się tych informacji, a następnie powracasz do oceny. Po drodze możesz wygenerować inne potencjalne rozwiązania. A gdy działasz na rozwiązaniach, możesz uznać, że potrzebujesz wrócić do generowania opcji dla innego rozwiązania.


Przygotowanie i generowanie opcji często odbywa się w tym samym czasie, podobnie jak ocena opcji i podjęcie decyzji i wyborze jednej z nic. Praca zawodowa jest nierówną mieszaniną nagłych olśnień i syzyfowych wysiłków.


Nie zadowalaj się pierwszą rozsądną hipotezą lub rozwiązaniem, które wymyślisz. W sytuacjach wysokiego ciśnienia większość ludzi zdaje się chwytać pierwszy możliwy pomysł i popychać go tak daleko, jak to możliwe. W głębi duszy wiesz jednak, że Twój klient potrzebuje czegoś lepszego, a Ty jesteś w stanie mu to dać.


Generowanie i ocenianie opcji stanowi największe wyzwanie - częściowo dlatego, że wymagają one przeciwnych umiejętności.


Aby wygenerować jak największą liczbę możliwych rozwiązań lub hipotez, pozbądź się zahamowań i dezaktywuj swój sceptycyzm (aktywujesz go ponownie podczas etapu oceniana). Wszystkie pomysły mają wady, jednak wiele z tych wad można naprawić później. Pomysły, które mogą okazać się dobre, idą w parze z pomysłami, które mogą okazać się błędne, a nawet głupie. Ale jeśli krytykujesz swoje pomysły gdy tylko się pojawią, przestaną przychodzić - wszystkie, zarówno dobre, jak i złe - zanim zrozumiesz ich potencjał. Sceptycyzm jest ceniony przez praktykę prawniczą. Jednak prawnik, który jest bardziej biegły w krytykowaniu pomysłów niż w ich tworzeniu, będzie mniej skutecznym narzędziem rozwiązywania problemów. W każdym zawodzie krytykanctwo jest niebezpieczne, ponieważ zamyka dopływ pomysłów. Na etapie generowania pomysłów nie obawiaj się wstydu. Twórcze myślenie kończy się, gdy na każdym kroku z niepokojem zadajesz sobie pytanie "Co pomyślą inni?".


Z drugiej strony, ocena opcji wymaga cech, które mogłyby osłabić generowanie opcji: rygorystycznego sceptycyzmu, pragmatycznego poczucia realizmu, umiejętności precyzyjnego szacowania ryzyka i rozprawienia się z obawą, że ​​pomysł może być naprawdę głupi. Wyłącz te cechy, generując hipotezy i rozwiązania. Włącz je ponownie po złożeniu pełnego zakresu opcji i rozpoczęciu ich oceny. Podczas generowania opcji zrobisz najlepiej, jeśli myślisz swobodnie i tolerujesz pewien intelektualny chaos. Ale podczas oceny stań się zupełnie innym typem osoby, oglądaj rzeczy z zimnym realizmem tego, kto musi wziąć odpowiedzialność za sukces lub porażkę.


Ocena opcji zależy również od czegoś, czego nie da się nauczyć na studiach prawniczych: wyczucia, jak klienci i sędziowie podejmują decyzje oraz w jaki sposób klienci, sędziowie, świadkowie i przeciwnicy procesowi oraz ich prawnicy będą reagować na Twoje działania. Ocena opcji wymaga dobrej intuicji co do ludzi i sytuacji – tu konieczne jest zrównoważenie analitycznego rozumowania, które wyniosłeś ze studiów. Rozumowanie analityczne jest do pewnego momentu przydatne. Ale wcale nie jest bardziej wartościowe niż inteligencja emocjonalna, zwłaszcza empatyczne zrozumienie ludzkiej natury. Dobre rozwiązywanie problemów dotyczy problemu jako całości, nie tylko jego części logicznej i analitycznej.


Korzystaj w swojej pracy z wyjaśnionego tutaj procesu rozwiązywania problemów, w przeciwnym razie Twoja praca zawodowa może się sprowadzać się do biurokratycznej rutyny - robienia jednego zadania na raz, myślenia o następnym zadaniu dopiero po ukończeniu poprzedniego, bez szerokiej perspektywy i bez całościowego adresowania problemów klienta. O ile okoliczności nie naglą, nie spiesz się z podejmowaniem decyzji. Przedwczesna ocena odcina poprzedzające ją etapy pracy twórczej, zanim przyniosą właściwe efekty. Pierwszy dobry pomysł zazwyczaj nie jest najlepszym pomysłem, na jaki możesz wpaść. A jeśli zadecydujesz za wcześnie, możesz wybrać słabą opcję, której wady dostrzeżesz dopiero po upływie czasu.



Źródła:

Teresa H. Amabile, Creativity in Context: Update to the Social Psychology of Creativity 119 (1996).

John S. Dacey & Kathleen H. Lennon, Understanding Creativity: The Interplay of Biological, Psychological, and Social Factors 82-83, 173 (1998).

Stefan Krieger, Richard Neumann, Essential Lawyering Skills, Wolters Kluwer 2015.

©2018 by joannaosiejewicz.